Nouvelles organisations multi-sites : inspirez-vous !

Phénomène de fond plus qu’effet de mode, les modes de travail sont en pleine évolution et bouleversent nos organisations. Le meilleur moyen de s’y préparer est de l’anticiper. Par exemple, en faisant un petit tour du côté de quelques OVNI en matière d’organisation. Grande entreprises certes, mais « petits pas » reproductibles. Inspirez-vous !

Inspirations de nouveaux types d’organisations

Face aux changements générationnels, à la révolution qu’a apporté le numérique dans les modes de travail, au besoin de donner un nouveau souffle, à l’envie d’un dirigeant ou de l’équipe ou bien par nécessité, certaines organisations inventent des modèles hybrides d’organisation. Ou plutôt de nouvelles manières de faire.

Elles ne concernent pas forcément tous les postes, n’adoptent pas forcément toutes les mêmes méthodes mais ont plusieurs points communs.

Ces points communs concernent trois révolutions à l’oeuvre dans les organisations. Le passage d’une approche hiérarchique basée sur trois processus :

  • direction / stratégie
  • RH
  • gestion quotidienne

À trois grandes idées générales :

  • la raison d’être de la structure
  • la qualité de vie au travail des salariés
  • l’autonomie, la gouvernance partagée

En voici quelques exemples inspirants, adaptables à nos structures. Les structures prises en exemples sont toutes organisées sur plusieurs sites, parfois même sur plusieurs pays et créneaux horaires différents, obligeant à définir de nouvelles méthodes de travail.

Ces exemples peuvent être complétés par les grands principes des entreprises dites « libérées », proposées dans cet article.

Le fameux « 20% » de temps de travail libre

Utilisé chez Google, les Post-Its et d’autres entreprises qui s’y sont mises récemment. Le principe est de dédier un certain pourcentage du temps de travail de chaque salarié à un projet qui n’est pas directement lié à ses missions. Évidemment, le projet doit pouvoir apporter quelque chose à l’entreprise, et au collaborateur. Souvent, de nouvelles idées naissent de ces temps où le collaborateur est détaché d’une certaine pression de ses objectifs , et a les moyens de réfléchir librement.

Par exemple, Gare et Connexions teste le principe de « l’intraprenariat ». Le projet Ouivélo est né de 3 ‘intra-preneurs’ du groupe Gare & Connexions qui ont remporté un challenge interne. Une idée, 3 mois pour la tester, avec un budget dédié. Une fois la preuve de concept faite, le projet peut-être adopté par l’entreprise, ou transformé, ou repris. Dans tous les cas, il a apporté de la valeur à la structure. Cela nécessite évidemment une organisation du temps de travail, et parfois une surcharge temporaire de travail (il faut continuer à gérer ses dossiers en parallèle même s’ils sont logiquement en stand-bye).

Valve, fluidité des espaces de travail & bureaux à roulettes

L’entreprise américaine, productrice de logiciels de jeux de 400 salariés a poussé la réflexion jusque dans l’aménagement des espaces physiques de travail. Les bureaux sont à roulettes, et chaque jour, les collaborateurs changent de lieu, en fonction de leurs besoins du moment et des collègues avec qui ils travaillent. Elle a même poussé le cran jusqu’à pouvoir géo-localiser ses collègues grâce à l’intranet…

« Nous façonnons nos bâtiments, et ensuite, ce sont eux qui nous façonnent » – Churchill

Sans aller jusque-là, le principe même des bureaux plus ou moins flexibles est à la fois adapté et facilitateur d’une nouvelle manière de travailler. Cela nécessite évidemment un investissement de base important. Il faut équiper les collaborateurs d’ordinateurs portables, de « stations de raccordement », de casques, sans compter chaises et bureaux roulants. Le bonus écolo : on stocke inévitablement moins de papier !

À lire : un article de juin 2018 sur le « flex office » par « My Happy Job ».

La politique de formation

Chez Buurtzorg, une entreprise hollandaise de soins à domicile, 3% du chiffre d’affaire de chaque équipe est dédié à la formation, sans que les collaborateurs n’aient besoin de solliciter un avis. À condition évidemment de définir des besoins, rechercher le meilleur prestataire et mettre en oeuvre le nécessaire pour mettre en place la formation.

Dans certaines entreprises françaises, des « séances » de formation interne, de moins d’une heure, sont proposées. Un créneau est fixé, sur une ou plusieurs séances. Vient qui veut, rien n’est obligatoire. Un collaborateur propose son expertise sur un sujet ou une démonstration sur un outil. Le format court oblige le collaborateur qui prépare à être clair et concis. Les participants qui viennent sont intéressés et repartent avec une ressource supplémentaire dans leur bagage, sans que cela ne leur ai « coûté » beaucoup de temps ni d’énergie. De telles sessions rapides peuvent être réalisées à distance pour les structures multi-sites

Voir les outils de visioconférences adaptés dans l’article dédié à la communication interne.

Comment l’appliquer aux offices de tourisme ?

Aujourd’hui, près de 90% de notre énergie est concentrée sur l’activité quotidienne : résolution de problèmes, corrections, décisions. La place donnée au contexte, au sens, au projet, ou encore aux relations interpersonnelles et à la place de la relation client est devenue trop faible. Les offices de tourisme, quelque soit leur taille, sont confronté à ces problématiques. C’est souvent en se confrontant aux problématiques internes qu’on trouve des solutions pour mieux fonctionner avec l’externe.

Réfléchir ensemble à la « raison d’être » de l’office de tourisme

Pourquoi sommes-nous là tous ensemble ? Que voulons-nous faire pour notre territoire ? C’est évidemment la question du projet de territoire, à laquelle on donne du sens pour les personnes qui le réalisent.

La commission prospective d’office de tourisme de France, qui a travaillé sur des scénarios pour l’office de tourisme « du futur très proche », peut être un bon point de démarrage. Comment nous situons-nous dans ces scénarios ? Vers quoi l’usager et le territoire nous poussent-ils et vers quoi avons-nous envie d’aller ? De quoi donner pas mal d’idées, comme celles ressorties lors du Monatour 2018.

La technique de la « chaise vide » peut paraître très tirée par les cheveux. Elle peut à la fois être source d’amusement au sein d’une réunion, et apporter des solutions nouvelles. En réunion d’équipe ou en Codir, une chaise reste libre. Elle représente l’office de tourisme, ou même le territoire. Chacun peut s’y positionner en adoptant une posture neutre sur ce qui serait bon pour la structure ou pour le territoire. Une manière de se dégager de positions personnelles ou d’exprimer de nouvelles idées.

Se doter des moyens pour atteindre une meilleure qualité de vie au travail

De quoi a-t-on besoin pour être mieux au travail, plus à l’aise, plus en confiance ?

De petits pas peuvent permettre de tendre vers cette meilleure qualité de vie. En commençant par faire évoluer :

  • le processus de recrutement : pourquoi les futurs collègues ne seraient pas les plus à même de recruter un collaborateur ?
  • un temps long d’intégration des nouveaux collègues : connaître ses collègues, adopter les méthodes de travail, se former aux outils.
  • la priorité dans les formations de base : donner les moyens aux collaborateurs d’apporter de la valeur à la structure. La connaissance du territoire et la culture du service client en premier lieu (voir les sessions proposées dans le programme régional de la Mona, ou nous contacter pour organiser des sessions en interne). Mais aussi des formations indispensables au développement de l’intelligence collective : gestion de projet, communication interne, gestion des conflits, confiance en soi, gestion du temps.
  • le rapport à la formation : définir un référent interne qui peut coordonner le plan de formation et l’évolution de chacun, donner les moyens à chacun d’être responsable de son apprentissage (responsabilité, et aussi budget).
  • la communication interne : grâce à des outils de type messagerie interne, mais aussi par des règles simples (s’appeler en visio plutôt qu’au téléphone lorsqu’on est à distance, utiliser les mails pour l’externe, et la messagerie pour l’interne,…) et des méthodes (se former à la gestion des conflits, à l’écoute active,…)
  • tout simplement, être plus soi-même au travail

En savoir plus sur les outils liés à la qualité de vie au travail

Poser les bases d’une gouvernance partagée

Comment faire pour que les décisions soient plus partagées ?

Certaines entreprises sont passées par le « chaos créatif » : on casse tout ce qui existe, et on compte sur l’auto-organisation qui se mettra en place, comme dans la nature. Efficace, mais risqué, et qui nécessite une bonne dose de confiance en soi et en ses collègues ! Cela nécessite évidemment que la culture commune soit déjà bien partagée.

D’autres passent par un temps plus ou moins long de redéfinition par la base :

  • des séminaires d’équipe pour repenser l’organisation, de préférence avec un accompagnement externe
  • définir des règles des réunions (et s’y former !) : adopter des techniques créatives pour animer les réunions, commencer par un tour de table sur le niveau de forme de l’équipe,…
  • mettre en place des processus de prise de décision (et s’y former !) : instaurer des rituels de prise de décision, adopter le « advice process » ou la prise de décision par sollicitation d’avis. On inverse les rôles : toute personne est habilitée à prendre n’importe quelle décision, à condition qu’elle sollicite l’avis des personnes concernées. Ce n’est plus nécessairement au chef ou au « responsable de pôle » de prendre toutes les décisions. Avantage : un soulagement pour les managers !

Enfin, il existe des modèles “prêt à l’emploi”, du type Holacracy, qui nécessitent une bonne préparation et une envie certaine de la part du manager.

Chez Zappos, entreprise américaine de vente en ligne, le changement s’est opéré à partir d’une redéfinir de la hiérarchie par l’orientation client : un message a été diffusé aux équipes par le dirigeant. « À partir de maintenant, toutes les décisions seront orientées client ». Cela parait logique, mais dans les faits, cela donne beaucoup de sens.

Enfin, l’expérimentation du télétravail permet de tester et d’éprouver de nouveaux modes de travail et d’organisation. Ainsi, chacun est forcé de faire confiance, de se responsabiliser, de monter en compétence. En particulier sur ce que l’on appelle aujourd’hui les « soft skills », qui sont surtout un rappel du bon sens humain, qu’on a parfois oublié, le nez dans le guidon.

Quelques questions à se poser

Une question primordiale : pourquoi y réfléchirait-on ? Les trois questions à se poser pour s’orienter vers tel ou tel modèle :

  • la taille de ma structure : moins de 11 salariés (c’est à dire « une » équipe) ou plus de 11 salariés (soit obligatoirement plusieurs équipes) ?
  • la chaîne de valeur et le niveau de complexité de mes missions : courte ou longue ?
  • pour les chaînes de valeur longues, le niveau de stabilité de ma structure : le turn-over est-il important ? mes missions fondamentales changent-elles constamment ?

Trois conditions obligatoires pour s’engager :

  • La volonté de la direction
  • La volonté des élus / administrateurs
  • Un intérêt des salariés

Et un minimum d’autonomie : si seulement une petite partie de l’entreprise fonctionne sur ce modèle, il y a peu de chances qu’elle le diffuse à l’ensemble.

Synthèse

Retrouvez le support de présentation, qui synthétise les réflexions menées sur le sujet. Beaucoup d’entre vous ont certainement entamé une ou plusieurs de ses démarches. Si vous souhaitez inspirer les collègues, partagez-nous vos retours d’expériences ! Et si vous souhaitez être accompagné dans vos transitions, nous sommes à votre écoute !

Sources :
  • F.LALOUX, REINVENTING ORGANIZATIONS, 2015 (dont l’article reprend les grands principes)
  • I.GETZ, B.M. CARNEY, LIBERTÉ ET CIE, 2013
  • T.HSIEH, L’ENTREPRISE DU BONHEUR, 2013
  • LES FICHES OUTILS DE LA QUALITÉ, CHEZ FAVI
  • Le site “Inside Patagonia”
  • L’annuaire des entreprises libérées
  • Vous et diverses entreprises de tout secteur