En 2023, nous avions passé un moment avec Amandine, responsable accueil et conseillère en séjour, Mai, responsable du service commercial et Sylvain, directeur de l’office de tourisme du Grand Auch – Coeur de Gascogne. L’intention ? Discuter ensemble de leur qualité de vie et de leurs conditions de travail pour partager et inspirer le réseau ! En 2025, nous avons demandé à Sylvain son retour d’expérience, après plus de 2 ans de transformation avec la QVCT.

Une évolution post-covid

L’office de tourisme du Grand Auch a bougé ces dernières années… Des mouvements dans l’équipe – départs et arrivées, la crise du covid comme l’ensemble des structures, de nombreux projets à mener. L’équipe constate une évolution positive, avec des moments plus humains. « Quand on est arrivées il y a 5 ans, le climat n’était pas le plus facile. On a énormément évolué, en particulier dans la facilité de travailler ensemble, la manière de se parler, de communiquer ».

Le covid comme déclencheur

Pour l’équipe, la période covid a été un élément déclencheur. « Il y a 5 ans, chacun travaillait dans son coin, il n’y avait pas vraiment de cohésion, ni de travail d’équipe. Avec et après le covid, on a ressenti le besoin de travailler ensemble. »

La période de crise de 2020-2021 a été une période difficile, mais elle a également été l’occasion de se concentrer et de prendre conscience des nécessaires changements à mener. « Pendant le covid, on faisait un point par semaine. Certains n’avaient pas de bon accès à internet. On n’était pas équipés en terme de matériel, on avait pas de serveur, pas d’outil de télétravail. On ne s’est pas parlés pendant longtemps, on composait comme on pouvait. Mais ça a aussi été une période durant laquelle on avait plein de choses à gérer, cela a été une chance d’avancer sur d’autres projets que l’accueil. »

Pour Sylvain, le manager, le souvenir est nuancé : « Durant les premiers jours, j’ai été le premier à aller garder mes enfants. J’ai rarement été 100% disponible, avec des enfants en bas-âge. Finalement, chacun a réussi à trouver un « chez soi » agréable, c’était rassurant en tant que manager. » Une situation qui invite au lâcher-prise du manager et à l’ouverture de soi. Côté priorités, les siennes se sont orientées vers la sauvegarde des emplois et les personnes qui risquaient d’être en difficultés financières, notamment les guides vacataires du Pays d’Art et d’Histoire.

Une remise en question

Après le pic de la crise, il a fallu retrouver ses marques au bureau. « La vie au travail était agréable parce qu’on a des collègues chouettes, mais le processus de QVCT n’était pas ce qui importait le plus. Après qu’on se soit réhabituées à la vie au bureau, j’ai vu une évolution. » Cela a pris du temps, après une période d’éloignement général, pour reconstruire un lien. « Au retour de covid, on était un par étage, pas facile pour communiquer ! Au fil des mois, on s’est posé des questions, et cela a eu un impact sur la vie au bureau. On s’est remises en question sur les façons de travailler. Notamment côté perso, on a étudié les possibilités de laisser plus de souplesse dans l’organisation du temps de travail. »

Mieux se connaitre pour mieux travailler ensemble

Une juste place pour les moments conviviaux

Lors d’une journée d’équipe, facilitée par Séverine Teulières, l’équipe a mis le doigt sur une problématique forte de l’organisation. « Nous avions très peu de temps de convivialité. C’était probablement un manque de mal se connaitre dans notre dynamique d’équipe ». L’équipe conscientise, en collectif, que le fait de se connaître en tant qu’individu aiderait à mieux travailler ensemble. « On a identifié dans le séminaire qu’il fallait qu’on s’investisse personnellement un peu plus et s’aménager des temps conviviaux qui deviennent  des temps normaux de notre vie au travail. Parmi les engagements, il y a toujours affiché « faire des pauses café ensemble ». On a également remis des temps collectifs, en début et en fin de saison. » Ces temps, qui ne sont pas directement productifs, sont inclus dans le temps de travail, car ils participent au bon fonctionnement global de la structure.

Pour eux, il n’y a pas d’oeuf ou de poule, travailler ensemble et être bien ensemble est un cercle vertueux. « Organiser des moments conviviaux est très lié à la manière dont on bosse entre collègues. Il y a 5 ans, je ne l’aurait peut-être pas fait avec plaisir, mais là, quand tu bosses mieux, tu as aussi envie de partager des choses informelles. Et inversement, être plus à l’aise avec les collègues, ça participe de la QVCT ».

Une implication humaine et émotionnelle

L’évolution n’a pas été un chemin tranquille puisqu’il y a eu des départs. Cela remet en question les manières de travailler, cela implique de se livrer un peu plus qu’à titre professionnel uniquement. Pour le manager, cela a été une transformation personnelle. « Je mettais beaucoup de barrières avant car j’avais peur de ne plus rester objectif dans les prises de décisions. Aujourd’hui, je le ressens comme une prise de risque, qui se passe bien, mais que j’avais du mal à faire. » Le rapport hiérarchique est questionné, mais tous les trois sont unanimes : la clé est dans les relations humaines. Et dans un lien volontaire « il faut que ça soit fait de bon coeur, sinon, ça ne marche pas. » Côté équipe, le changement de posture de leur manager a été très bénéfique « Depuis que Sylvain a entrepris ces formations, cette introspection professionnelle, il y a un rapport plus humain. La hiérarchie existe toujours, ce n’est pas parce qu’il s’engage humainement que cela le décrédibilise dans sa fonction. Dans la vie de l’équipe, ça fait du bien. Cela permet une bonne cohésion. »

L’autonomie dans la gestion du temps de travail

Une libération de temps pour le collectif

L’équipe travaille aujourd’hui avec plus de transversalité. De nouveaux moments sont libérés pour travailler ensemble. « Pendant le confinement, on suivait les horaires fixes de l’ouverture de l’accueil, c’était pas très cohérent. Aujourd’hui, si tu n’es pas d’accueil, tu peux aménager tes horaires. Rien que ça, ça change beaucoup les choses. Et puis il y a plein de petits moments que l’on n’avait pas avant. Hors vacances, on ferme le jeudi après-midi depuis novembre. Cela permet de travailler sur des sujets tous ensemble. Cela change dans l’avancée des projets car tout le monde s’implique. »

Parmi les éléments clés de changement, il y a donc l’autonomie dans la gestion du temps, qui se décline en deux éléments : revoir les horaires d’accueil pour se libérer du temps et libérer la gestion des plannings. Lors du parcours Entract, Sylvain a eu l’occasion d’échanger avec Anne-Marie Spitz, directrice de l’hôtel Ibis Centre à Limoges. C’est là qu’il a eu le déclic : « Pourquoi ils y arrivent et nous on se bloque ? Cela a été la décision la plus facile à prendre et la plus efficace de l’année. Donner cette liberté, avec la confiance qui va avec. Je n’ai pas besoin de regarder, mais je sais que je peux trouver l’information si besoin. Faire des pauses comme on le souhaite est un élément de qualité à coup zéro avec un gain énorme. Je suis sûr que c’est exponentiel, tu fais quelque chose de banal et tu gagnes au centuple ».

De nouvelles manières de travailler ensemble

Aujourd’hui, chacun constate que la prise de parole est plus facile pour tout le monde, même pour les plus anciens de l’équipe. « On progresse. C’est agréable de voir que chacun peut s’épanouir. Le fait que Sylvain soit plus accessible et plus proche de nous, ça aide à être mieux dans nos pompes. » Ensemble, ils ont traduit leurs avancées dans de nouvelles règles de fonctionnement internes. Par exemple, un déjeuner collectif le premier jour de l’arrivée d’un nouveau collègue. Au delà des procédures qualité d’accueil sur lesquelles l’office de tourisme était déjà bien formel, il manquait de l’humain.

Pour Amandine et Mai, difficile de juger de l’amélioration de la qualité du travail effectué, les bénéfices perçus sont en terme d’envie de travailler, de climat au travail. Sylvain est sûr que c’est hyper efficace et productif, pour chacun, pour la structure, et pour lui en tant que manager. « En tant que manager, je suis beaucoup moins sollicité par l’équipe. En voyant des gens sereins et souriants, c’est beaucoup plus facile de venir travailler, et je dors mieux aussi ! Ce que j’apprécie, c’est ce que l’équipe me renvoie sur les décisions que l’on a à prendre pour la vie de l’OT, les projets à mener. Je suis plus attentif aux suggestions et remarques qui améliorent notre travail. Avoir su écouter l’équipe nous a permis de faire bouger plein de choses. »

Un travail interne qui produit un effet miroir

Un chantier en priorité interne

Côté externe, l’équipe n’est pas réellement sûre que cela soit perceptible. Certains prestataires ont perçu les évolutions, ceux qui étaient déjà impliqués dans la vie de l’office. Ils trouvent que les relations sont plus faciles dans le travail et la disponibilité meilleure. Pour l’équipe, ce n’est pas seulement lié à la démarche de QVCT interne mais aussi beaucoup à la stratégie de partenariat, depuis 2019. « Avant, c’était reporté sur les épaules d’une personne. Aujourd’hui, on va les rencontrer, on fait le bilan de l’activité, ils ont un référent vers qui se tourner tout au long de l’année. On s’est réparti un portefeuille de prestataires qu’on rencontre au moins tous les hivers. »

Avec les élus, cela n’a pas encore réellement de répercussions. La nouvelle présidente est impliquée, « elle connait l’équipe, elle soutient la direction, elle fait confiance ». En étant plus en confiance en interne, en se parlant, en cherchant des solutions ensemble, l’équipe constate tout de même une facilité à initier des changements. « Je me souviens de mon retour de congés. Tout le monde m’a parlé des mêmes difficultés, chaque jour, même lieu, même endroit. Le vendredi, j’ai pris mon courage à deux mains pour prendre un rendez-vous avec la présidente pour témoigner de nos difficultés et du message que l’on souhaitait lui faire passer, à 5. Finalement, ce qu’on pensait hyper difficile était déjà acté dans sa tête. Le sujet tabou absolu s’est résolu très facilement. On se met des freins tous seuls. Le fait que l’on partage et que l’on échange plus facilement permet de lever ses freins plus facilement, en interne et en externe. C’est quelque chose qui se construit avec le temps. »

Des graines semées en externe

Pour l’impact sur le territoire, « on verra »… Avec toutefois la satisfaction de semer des graines… « J’ai inscrit la QVCT et la démarche RSE dans le schéma touristique comme une philosophie et des actions à parts entières. Cela nécessite de la pédagogie. C’est entendu, déjà. Et sur le territoire, j’ai participé à la démarche de marque employeur dans des entreprises agroalimentaires. Cela m’a permis de parler des projets menés, notamment Limoges Act, et de leur donner des idées auxquelles ils n’avaient pas pensé.

Tous les trois sont lucides sur l’impact externe : « les gens ne savent pas tellement comment cela fonctionnait avant donc cela ne change pas grand chose. Le plus important est que l’on fasse ce que l’on a à faire avec de l’envie et du sourire, et qu’on le fasse bien. » Tout en affirmant l’effet miroir « on fait un métier humain. Si on n’a pas ça en interne, cela ne fonctionne pas ».

Des déclics individuels pour un déclic collectif

Les envies personnelles de chacun, ce besoin de changement, d’améliorer le quotidien a permis d’enclencher la démarche de changement. Le fait d’avoir été accompagné en séminaire d’équipe n’a pas été perçu comme révolutionnaire mais a eu un impact décisif pour la suite. « Chacun s’est entendu. On est sortis un peu dubitatifs, mais le fond était là et on a pris conscience que l’on avait envie de changement. Cela nous a mis le pied à l’étrier. Cela a eu le mérite de se dire que le changement était à la portée de tous. En tant que manager, j’ai eu le sentiment d’être entendu dans ma volonté de changement. »

Pour Sylvain, en tant que manager, l’entract a été « hyper utile dans le partage d’expérience, dans les inspirations (notamment l’hôtel de Limoges) et sur la capacité d’écoute. » S’il a un conseil à partager avec les autres managers, c’est bien celui-ci : « Écouter l’équipe, ça change la vie. On a beaucoup de directeurs développeurs. Mais le développement, c’est aussi le développement d’une équipe. Le rôle de manager, on doit s’en emparer quand on est directeur, au delà de la commande de la collectivité. C’est un objectif qui doit figurer dans nos plans d’actions que d’accompagner son équipe à travailler dans des conditions optimales. »

Quand Amandine et Mai lui demandent ce qui a fait un déclic chez lui, Sylvain cite plusieurs facteurs. Le fait d’avoir une charge mentale un peu plus libérée, côté personnel et également côté professionnel avec moins de nouveaux projets à lancer. Et donc un espace libéré : « face au « vide », j’ai eu besoin de me réinventer et de retrouver de la motivation ». Enfin, il cite aussi une part de nécessité, face à une situation qui ne pouvait plus durer.

Deux ans plus tard, en 2025, quelles ont été tes grandes avancées en matière de QVCT et plus globalement de stratégie au sein de l’OT ?

2022/2023 – Le schéma de développement touristique de l’agglomération (2023-2028) a acté que l’office devait fonctionner selon les principes de la QVCT et se fixant l’intégration d’une démarche RSE comme objectif.

C’est un des 5 objectifs de la stratégie de l’office de tourisme, acté par la collectivité. Cela a été posé, entendu de la part de l’agglo, des élus, cela fait œuvre de pédagogie. Cela grave un peu dans le marbre (schéma sur 6 ans).

En 2024, nous vivons un séminaire “raison d’être”, qui permet également de faire un premier bilan QVCT et de définir un plan d’action pour nourrir la raison d’être.

Depuis 2024, l’intégration de l’équipe Pays d’Art et d’Histoire de l’agglomération (5 personnes) dans la dynamique QVCT de l’office est un enjeu. Nos temps collectifs sont désormais faits ensemble, avec les deux équipes. Ils sont invités sur nos éductours et également sur les temps conviviaux. Cela a permis de resserrer des liens, de partager une bonne énergie, favorable pour le travail. Il est maintenant beaucoup plus évident de se demander de l’aide les uns les autres. On a aussi pris le temps de co-construire la feuille de route 2025 avec un séminaire commun. Cela a donné de la sérénité à tout le monde : qui fait quoi avec quoi a été clarifié, dans un cadre collectif.

Depuis quelques années, nous testions de nouvelles manières de fonctionner sur le temps de travail. Nous avons formalisé un accord d’entreprise sur la modulation du temps de travail, la variabilité des horaires et la flexibilité des plannings début 2025.

Les règles n’étaient pas claires, elles le sont désormais. Elles ont été validées par un vote collectif (moins de 10 salarié·es donc pas de CSE). Cela permet de donner quelque chose de solide et durable pour tout le monde, car expérimenté avant de le formaliser.

Un des enjeux autour de ces nouvelles règles est la compréhension et la posture entre anciens et. nouveaux collaborateurs : il y a une différence entre ceux qui ont connu avant et vécu le changement et ceux pour qui la souplesse est un droit et pas un acquis.

La question de la souplesse horaire est toujours un sujet (un engagement et pas seulement un acquis !). Une prise de conscience de ma part en tant que manager : il y a des décalages de posture vis-à-vis du travail, qui nécessitent des réajustements. Il s’agit plus d’une question de vécu et de co-construction d’amélioration, plutôt qu’une question d’âge.

Tu peux nous en dire plus sur la démarche de raison d’être ?

Mes enjeux étaient de partager l’expérience de la “pause inspirante” (Entract) pour toute l’équipe, être à l’écoute des attentes de tous vis-à-vis du travail. Cela nous a permis de rouvrir des dossiers importants mais pas forcément traités ou résolus (le standard téléphonique comme la question des rémunérations). Cela a permis de remettre les priorités de ce qui comptait pour tout le monde.

La démarche de raison d’être a permis de se donner des repères et des objectifs collectifs en termes de vivre ensemble. Avec la conscience que l’on passe tellement de temps avec ses collègues que c’est important de prendre soin les uns des autres. Et d’avoir aussi confirmé que l’on en avait envie.

L’application est néanmoins difficile, du fait d’une absence prolongée, source de fragilisation de l’organisation. On se heurte également à la réalité, avec notamment les difficultés personnelles, qui peuvent retarder la mise en place d’une organisation stabilisée. Cela impacte l’organisation à partir du moment où l’on choisit de prendre en compte les situations individuelles.

Concrètement, comment la QVCT apporte une réelle plus-value au travail réalisé ?

Je dirai d’abord la solidarité que la démarche de QVCT créée : la capacité de s’aider les uns les autres au-delà de la fiche de poste : anticiper des besoins et proposer des aides. Par exemple, le fait naturel “Tiens, tu veux faire une pause et que je te relaie à l’accueil ?”. Les temps d’accueil avaient été identifiés dans le DUERP comme un des risques professionnels. Nous avions proposé comme piste d’amélioration de s’autoriser des pauses. Cela se fait désormais naturellement, ce n’est pas un planning fixé à la minute. C’était un problème dans le DUERP, mais ce n’est pas un planning qui a résolu le problème, c’est l’engagement des personnes. Il est devenu naturel d’aider, de proposer et d’accepter de l’aide. Ce sont des éléments d’organisation que le manager n’a pas besoin d’organiser.

Ensuite, je parlerai des prises d’initiatives, hyper profitables. Par exemple, nous avons anticipé le travail sur l’accueil du tour de France et les événements associés. C’est une des salariées de l’office de tourisme qui a pris l’initiative de proposer aux salariés de la mairie de les former sur ce qu’il va se passer. C’est la mairie qui a demandé l’autorisation à l’Office de tourisme d’utiliser le lien vers la page créée. Nous n’avons pas eu à expliquer notre travail ni chercher à le justifier : ils sont venus vers nous ! Ce sont des démarches positives, n’émanant pas d’une commande hiérarchique du manager, qui rendent service et sont aussi une manière de prendre soin de nous, de travailler avec des partenaires et d’avoir une reconnaissance réciproque, qui facilite le travail à l’avenir et fait naître des pistes d’amélioration.

Quels seront tes chantiers prioritaires pour 2026 et les années suivantes ?

J’en citerai plusieurs :

• Poursuivre l’initiative d’un projet collectif pour les équipes de tous les offices de tourisme du Gers et arriver à faire vivre ce réseau : nous nous sommes formés ensemble à une initiation aux pratiques d’intelligence collective fin 2024. Nous organisons désormais tous les ans un séminaire pour les agents de tous les offices et ceux du CDT (une journée appelée « Gers en mêlée »), nous travaillons également à assurer l’intégration des agents saisonniers.
• Le renouvellement de Destination d’Excellence (ex-Qualité Tourisme), car notre engagement dans la démarche de qualité est constitutif de notre raison d’être. C’est pour moi le grand chantier organisationnel pour 2026 ! Et la bonne nouvelle, c’est que cela ne devrait pas être bien compliqué de renouveler avec tout le travail fait.
• Ensuite, nous allons nous servir de tout ce travail, de la QVCT, de la RSE, de la raison d’être pour poursuivre nos actions, pour intégrer de nouvelles personnes. Et continuer à formaliser pour donner du corps, consolider : intégrer tout cela au manuel qualité, à nos documents-cadres.

Pour aller plus loin…

Des déclics individuels et collectifs, de l’humain, des temps conviviaux, une période difficile, des départs et arrivées, de l’inspiration, de l’accompagnement, et du temps ! Voilà ce que nous retenons, côté MONA, de cette discussion d’équipe.

« Oser, si tu n’oses pas, ça ne change pas »

« Dans toutes les relations, amoureuses, familiales, et aussi au travail, il faut communiquer, c’est tout ! Savoir s’écouter aussi. »

« Les choses ne sont pas figées, il faut y aller, oser, tant pis si l’on se prend un râteau. »

« Si l’équipe initie, et qu’il n’y a pas d’écoute de la direction, cela ne marche pas. Il faut que les directeurs s’occupent de leur équipe »

Merci à Sylvain, pour ta participation assidue au parcours Entract et à tout ce que tu y as apporté. Et merci à toute l’équipe, en particulier Amandine et Mai, pour avoir permis ce témoignage d’une équipe qui évolue humainement. Merci à Mai d’avoir rejoint également le parcours Entract, au sein de la promo 6 !

Rendez leur visite sur le site de Grand Auch Coeur de Gascogne Tourisme !

Et continuez de vous inspirer avec la QVCT à Destination Agen, Sud Vienne Poitou, Coeur de Bassin et les autres.