Clotilde Cassot, directrice de l’office de tourisme de Limoges Métropole, nous embarque dans le travail qu’elle a engagé pour clarifier sa vision et faire adhérer son équipe à la stratégie de l’office de tourisme. Pour cela, elle a utilisé l’outil développé par le conseil de réseau de la MONA, qui porte pour le moment le nom barbare de « matrice de l’écosystème ».

Bonjour Clotilde, peux-tu nous expliquer en quoi consiste la démarche que tu réalises avec ton équipe ?

Le conseil de réseau de la MONA travaille depuis 2018 sur la place de l’office de tourisme au sein de son territoire. On y décrypte les liens qui existent entre les différents acteurs, les relations avec les élus, avec la collectivité. C’est ce que nous appelons l’écosystème touristique.

À l’échelle de l’agglomération de Limoges, un Schéma de Développement Touristique est en cours de définition par un cabinet externe. C’est l’occasion pour moi de renforcer l’intégration de l’équipe à la stratégie.

La méthode proposée par le conseil de réseau m’est apparue comme une opportunité pour susciter une prise de conscience sur notre environnement et favoriser l’engagement de chaque membre de l’équipe dans une stratégie collective. J’ai donc proposé à mon équipe une demi-journée de travail collectif pour cartographier ensemble notre écosystème.

Peux-tu nous décrire brièvement cette méthode ?

À Brive, en juillet 2018, nous avons construit une méthode en plusieurs étapes :

1. identifier mes caractéristiques : lister les caractéristiques de son territoire et celles de son office de tourisme & écrire sa vision en temps que directeur, à moyen terme
2. lister mes acteurs : internes et externes au territoire. Je définis pour chaque acteur et de la manière la plus fidèle possible, des caractéristiques et des attentes (ex : « ce qu’il attend de moi », « ce que j’attends de lui »)
3. cartographier mon écosystème : illustrer ces acteurs et ces relations par une cartographie (image ci-après). Cette cartographie prend la forme d’une matrice où l’on positionne les acteurs assortis de smileys vert, jaunes ou rouges selon la qualité de la relation. Les acteurs sont positionnés selon leur proximité avec l’office de tourisme, et selon 4 « catégories » : habitants, visiteurs, professionnels, collectivités
4. identifier les points d’améliorations : étudier la « forme » de l’écosystème et proposer des pistes d’améliorations.

J’ai réalisé ces différentes étapes d’abord individuellement, puis avec l’équipe. Nous avons abouti à trois matrices : une avec la vision de la directrice, une avec la vision d’une partie de l’équipe (constituée de manière aléatoire), une avec la vision de l’autre partie de l’équipe. Et les trois matrices sont assez différentes !

Nous nous sommes pour le moment arrêtés à l’étape 3, le temps des solutions viendra ensuite.

En bref, je dirais que c’est un outil simple qui permet à chacun de dessiner sa stratégie en cartographie. 

Qu’est-ce que ce travail a révélé, pour toi et ton équipe ?

Il permet de mieux visualiser notre environnement. Il permet aussi de mettre des mots sur des relations et des ressentis. Nous avons tous des relations plus ou moins fortes, plus ou moins positives avec les différents acteurs : élus, administrateurs, partenaires, visiteurs, institutionnels,… Ces relations sont souvent à l’origine de la réussite ou non des actions.

On se rend compte que les visions peuvent différer d’une personne à l’autre, au sein d’une même équipe. Par exemple, mon écosystème était plus large que celui dessiné par l’équipe. Les relations avec certains acteurs étaient négatifs pour eux, positifs pour moi, ou le contraire. Même entre les deux parties de l’équipe, les acteurs n’étaient pas tous positionnés au même endroit. Cela permet de discuter des perceptions de chacun.

Pour l’équipe, cela permet de « mieux comprendre ce que la directrice a dans la tête », d’être plus impliqué, d’avoir envie de participer. Cela a aussi été perçu comme un levier pour reconsidérer sa place individuelle dans la stratégie collective.

Personnellement, la cartographie m’a permis d’avoir un regard plus réaliste sur mon environnement. J’en avais une vision très optimiste et j’ai pris conscience de certains freins rencontrés par l’équipe. De manière assez naturelle, on souligne souvent plus facilement les difficultés que les opportunités…

Ton positionnement en tant que directrice d’office de tourisme a-t-il évolué ?

L’office de tourisme est une des parties prenantes de l’écosystème territorial. Cela fait relativiser sur notre rôle et force à une certaine humilité, par rapport à notre échelle, à notre environnement. Nous avons souvent une vision centrée sur nous-même. D’ailleurs, la matrice a pour centre l’office de tourisme. Paradoxalement, le fait de cartographier l’ensemble des acteurs permet de se détacher de cette vision « nombriliste ».

Ma vision est désormais plus claire. J’ai pris conscience que je n’irais pas loin avec une vision partagée par moi seule. Une vision est limitée si personne n’y adhère. Nous avons pu, avec l’équipe, faire émerger des idées qui ne me seraient pas venues toutes seules.

Je me suis aussi rendue compte qu’il était nécessaire de remettre le client au coeur de notre écosystème. Peut-être qu’une deuxième étape pourrait consister à mettre le client au centre pour mesurer la qualité de la relation avec les différents acteurs ?

As-tu déjà modifié ta façon de travailler avec certains acteurs de ton écosystème ?

Je n’ai pas encore assez de recul pour le dire. Pour le moment, la méthode m’a déjà permis de penser différemment le travail avec mon conseil d’administration, que je vais faire évoluer vers plus de co-construction. Nous n’avons pas encore écrit tous les éléments qui vont nous permettre d’évoluer. Cette étape était celle de la cartographie, de l’état des lieux. Nous passerons ensuite aux pistes d’améliorations et à l’action.

Je suis convaincue que si l’on va jusqu’au bout de la méthode, cela nous permettra de faire évoluer notre positionnement dans l’écosystème. Pour cela, il faut prendre le temps. Et ce temps est souvent consacré à la gestion opérationnelle plutôt qu’à la stratégie…

Quelle sera la prochaine étape ?

Le travail avec mon conseil d’administration.  J’aimerais faire cet exercice avec eux, pour faire en sorte que l’on partage une même vision. Ils me font confiance, mais nous n’avons pas encore cette vision partagée. Ensuite, travailler sur les pistes d’améliorations et les actions avec mon équipe.

Un conseil pour les collègues qui souhaiteraient tester l’outil ?

Trois conseils :

• Le travail doit s’appuyer sur un socle de valeurs et un projet bien identifié pour que la dynamique prenne. Nous avons en parallèle réalisé une formation d’équipe qui a favorisé cette appropriation et la confiance pour ouvrir la discussion.
• Ne pas négliger le temps à consacrer à la mise en oeuvre et à l’incubation : c’est un concept qui nécessite un temps d’appropriation ou une « maturité » : au début du projet, la notion peut être perçue par l’équipe comme quelque chose de « techno », abstraite, en dehors des préoccupations personnelles et du quotidien de l’équipe.
• C’est un outil qui s’utilise lors de moments clés : lancement d’une stratégie, changement de gouvernance, changement de cap dans la stratégie.

Merci Clotilde pour ton témoignage. Les collègues de Coeur de Béarn (64), de Châtellerault (86), du Bocage Bressuirais (79) l’ont aussi testé grandeur nature. Et nous également à la Mona !

Trois ans plus tard, en 2022…

L’équipe de Destination Limoges a reproduit sa cartographie de l’écosystème. Les enseignements sont intéressants :

• l’équipe a changé : des départs, des arrivées et donc des visions différentes
• l’équipe a une bonne vision globale de l’écosystème
• certains acteurs sont en relation avec tout ou partie de l’équipe, avec des relations différentes
• selon les métiers, chacun a une relation particulière avec certaines catégories de l’écosystème
• les acteurs de l’écosystème ont évolué également
• de nouveaux acteurs sont apparus
• la cartographie pose la question des orientations stratégiques et des priorités
• le travail sur les pistes d’améliorations permet de dégager des priorités d’actions