Landes Atlantique Sud, demain commence avec toi ! C’est le slogan marketing de l’office de tourisme intercommunal. Loin de surfer sur la vague durable, l’équipe a engagé un vrai travail de fond sur sa Responsabilité Sociale et Sociétale pour que “demain” soit écoresponsable. Cet article a été rédigé suite au témoignage de Clotilde Cassot, directrice de l’office de tourisme, lors du séminaire des directions et responsables d’organismes de tourisme de Nouvelle-Aquitaine (#NADOT25).

Une démarche en lien avec la stratégie territoriale 

L’Office de tourisme intercommunal (OTI) existe depuis 2017. Il assure ses missions régaliennes, en accord avec les orientations et les objectifs stratégiques arrêtés par la Communauté de Communes MACS (Marennes Adour Côte Sud) dans son Schéma Directeur du Tourisme et des Loisirs (2022). 

Dans la convention d’objectifs et de moyens 2023-2025, l’OTI s’engage notamment à atteindre l’objectif de  s’engager dans une démarche de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) et d’obtenir une reconnaissance officielle afin de pouvoir ensuite promouvoir la démarche RSE sur le territoire auprès des entreprises touristiques tout en la légitimant et afin de réussir la nécessaire transition écologique à l’oeuvre dans le secteur touristique globalement et institutionnel spécifiquement.

La RSO est inscrite comme sujet structurant pour l’organisation de l’équipe « office de tourisme » et dans sa mission d’accompagnement des professionnels du territoire. 

Une impulsion de la directrice

Clotilde Cassot est recrutée en tant que nouvelle directrice de l’office de tourisme en 2022. Dans sa feuille de route est inscrite cette démarche RSO/QVCT, sur laquelle elle avait axé son projet lors de l’entretien d’embauche. 

Elle nous explique sa réflexion et les éléments déclencheurs. 

“Pour moi, c’était d’abord une volonté d’être à la hauteur des promesses de mon entretien d’embauche, au cours duquel le sujet de la RSO/ QVCT ont été abordées – et de ce qui était fixé dans la convention d’objectifs 2023-2025 – donc de respecter ce cadrage … mais aussi un besoin de ma part de clarifier ma lettre de mission et de bien comprendre ce qui était attendu : Quelle est l’intention politique générale derrière ? Est-ce que les élus eux-mêmes ont bien compris ce qu’est la RSO ? Quel est le niveau d’engagement souhaité? Qu’ est-ce qui serait prioritaire ? dynamisant, acceptable ou bloquant pour notre gouvernance ? Existe-il des échéances importantes à respecter pour atteindre nos objectifs  ? En quelque sorte, transformer l’intention en un objectif SMART !”.

Le cadrage de la méthodologie a donc été le suivant : 

• une méthode qui permette à l’ensemble des parties prenantes (équipe/ gouvernance) d’être dans l’action, de mesurer qu’on avance ensemble ; 
• un soutien externe d’un tiers de confiance pour donner de la crédibilité à la démarche (pour Clotilde, être partie prenante et facilitatrice de la démarche était problématique)  
• une co-construction indispensable : “un plan d’actions RSO n’a pas de sens et sera même voué à l’échec s’il est produit par une partie et appliqué par une autre partie”. “De plus, j’étais persuadée que le plan d’actions manquerait d’opérationnalité et qu’il y aurait de fortes chances pour qu’il soit reçu avec des résistances (légitimes) par l’équipe si elle n’avait pas eu voix au chapitre.”
• un niveau d’ambition déterminé par l’équipe elle-même (salariés + gouvernance), quitte à, comme le dit Clotilde “accepter un niveau d’ambition comme étant celui atteignable: sans résignation mais avec réalisme”.

Une démarche progressive

La démarche se fait par étapes pour aboutir à la définition de la raison d’être et du plan d’actions de la structure, qui intègre la RSO dans toutes ses composantes ! 

• décembre 2022 : les managers de pôle et la directrice se forment aux pratiques d’intelligence collective. Leur première mise en pratique est la conduite d’un exercice collectif de co-construction de la feuille de route 2023
• avril 2023 : l’objectif est de préparer l’équipe et la mettre en action. Pour cela, la directrice fait appel à la MONA pour un accompagnement sur la sensibilisation à la RSO et la définition de 4 axes de travail spécifique avec désignation de référents 
• en 2023, 3 ateliers sont mis en oeuvre et permettent une première ouverture avec des échanges avec la gouvernance et des partenaires externes choisis : 
  • une réflexion collective sur les espaces d’accueil 
  • une réflexion sur le positionnement géographique-fonctionnel et identitaire
  • la définition cibles de clientèle, des fonctions attendues et des chantiers prioritaires
• novembre 2023 : un temps de bilan des actions conduites dont la démarche RSE, et de co-écriture de la feuille de route 2024
• l’année 2024 est déterminante sur des temps collectifs et de formations en équipe : 
  • Janvier 2024: formation d’équipe sur la communication positive
  • Septembre 2024: formation d’équipe sur l’IA
  • Novembre 2024: formation d’équipe sur la stratégie habitants
  • des réunions mensuelles co-animées / moins descendantes 

Les différentes étapes ont été définies au fur et à mesure avec des précautions prises à chaque étape et en mesurant les risques de faire/ ou de ne pas faire. 

Le cadre de la démarche RSO et de la raison d’être

Fin 2024- début 2025, la démarche RSO se poursuit avec une nouvelle formation d’équipe animée par la MONA. L’objectif est la convergence pour l’équipe et l’élargissement des échanges avec la gouvernance (2-4 personnes choisies pour leur implication). À ce stade de la démarche, l’équipe est formée, nourrie et solide pour travailler sur la démarche en profondeur et également pour travailler en co-construction avec des membres de la gouvernance. Clotilde nous en parle ainsi : “la confiance est réelle et nous avons des sponsors pour défendre nos projets et nos moyens financiers”.

L’enjeu de la formation début 2025 est de poursuivre cette dynamique transversale de travail par la définition de la raison d’être et la consolidation de l’engagement des individus et du collectif « office de tourisme » en matière de RSO. Elle démarre par la réalisation du diagnostic MICRO.

 

Le travail réalisé pendant cette formation a permis à l’équipe (salariés et gouvernance) de l’OTI de :

• traduire ses engagements et sa valeur ajoutée dans une raison d’être
• revoir l’ensemble du plan d’actions au filtre de la raison d’être
• effectuer un bilan des actions RSE conduites
• réaliser son autodiagnostic et écrire la feuille de route RSE 2025-2026, avec la méthode MICRO
• accompagner l’équipe et plus particulièrement les référents RSE dans le suivi et la mise en œuvre de la feuille de route
• impliquer la gouvernance dans la feuille de route RSE 2025-2026.

Les précautions à prendre avant de se lancer

Clotilde nous livre ses précautions : 

• la première précaution à prendre pour moi est de rester strictement dans sa fonction de Direction sans adopter une posture de directrice “sachante”- détentrice de LA vision de la structure. Et si cette posture existe, prendre le temps de la déconstruire. Dans mon cas, je fais des efforts quotidiens pour éviter cette posture. Les parcours MONA m’ont énormément aidé à cela et il me semble indispensable de me remettre régulièrement en question. 
• il est important de s’appuyer sur des soutiens externes : dans mon cas je l’ai trouvé avec la MONA – j’ai notamment sollicité la compétence de l’équipe MONA en facilitation, ce qui m’a permis d’exprimer mon avis au même titre que celui des autres membres de l’équipe 
• il est indispensable de fixer un cap et des échéances (jouer un rôle de pilote, être à la prise d’initiative, donner le tempo ) mais d’être en capacité de décaler si le besoin s’en ressent. Il est important d’ajuster chaque brique de l’édifice avec le plus de cohérence possible et en prenant soin de bien vérifier que la base était consolidée avant de passer à une autre étape. Il faut lâcher prise sur un calendrier de mise en œuvre strict mais ne rien lâcher sur le cap
• une autre précaution est de garder la mémoire de chaque étape de travail, de fixer de nouvelles perspectives après chaque étape, de recontextualiser avant de lancer un projet, d’arrêter un projet … car au final il n’y a jamais de fin et on est sur de l’amélioration continue 

Une dernière précaution est de ne pas perdre de l’énergie sur les “faux sujets” : statut de l’OT, posture d’une personne au sein de l’équipe ou des administrateurs, relation avec la collectivité, mais plutôt composer avec… en attendant le changement qui s’imposera de lui même !

Les bénéfices, risques et inconvénients de la démarche RSO

Clotilde nous a également partagé sa réflexion pour évaluer les bénéfices et les risques avant de se lancer. « Avant d’engager notre structure dans une démarche RSO et même à chaque étape du projet,  j’évalue les risques (bénéfices/ inconvénients) à ne pas faire et/ou à faire. Cela nous permet d’être sûr que nous ne cédons pas à un effet de mode et de vérifier que c’est vraiment opportun d’y aller. »

Les inconvénients à ne pas engager une démarche RSO

Au départ, les inconvénients à ne pas engager une démarche RSO, à rester dans une forme de statu quo étaient finalement assez nombreux : 

• à court terme j’allais me trouver à animer une équipe et des individus qui manquent de motivation, de nourriture et de références, d’engagement, non épanouie dans son travail, sans capacité créative pour faire face aux enjeux qui se présentera à elle,
• je risquais de lasser une gouvernance qui, si elle n’était pas également nourrie, se positionnerait comme une chambre d’enregistrement des décisions, sans doute assez critique et réticente aux changements, sans l’implication supposée par le modèle associatif qui est le nôtre,
• je risquais de manquer de soutiens, d’acceptation, d’arguments, d’outils décisionnel pour proposer des réorientations de projets, des suppressions d’actions ou des nouveautés – choisies ou subies par manque de financement, 
• personnellement : je me confronterais rapidement au fait que je n’apprenne pas mes erreurs précédentes, je n’aurais pas su entretenir ma confiance en moi, n’aurais pas répondu à mon intuition et je ne me sentirais pas à la hauteur des valeurs que notre secteur défend.

Les risques à engager une démarche RSO

Avec honnêteté j’ai voulu aussi me projeter sur les risques/ inconvénients à engager notre structure dans une démarche RSO et en mobilisant largement le collectif … 

• que les salariés et les administrateurs s’éveillent, deviennent plus curieux et plus “critiques” dans l’exécution de certaines tâches, que leur rôle s’ouvrent à de nouveaux horizons, qu’ils soient gagnés par un sentiment de perdre en pouvoir individuel ;
• que les salariés et les administrateurs baignés dans la binarité (facile) et demandeurs de prescription de travail se sentent en inconfort avec l’approche, réclament  un “sauveur”
• que le temps d’appropriation long amène des frustrations individuelles quant au côté opérationnel immédiat
• que la vision de l’équipe et celle de la gouvernance soient dissonantes / non concordantes
• que le fonctionnement de l’OT et le modèle économique de l’OTI soit remis en questions 
• que nous soyons mis au pied du mur de devoir nous réinventer dans une urgence violente pour les individus.

Certes, ces “inconvénients” existent mais ils sont à mon sens de moins grandes menaces que le statu quo. Ils nous invitent à être TOUS créatifs, acteurs, résilients pour les dépasser et  envisager notre avenir ensemble. 

Les bénéfices d’une telle démarche 

Les bénéfices de la démarche se perçoivent en creux des inconvénients. Clotilde ajoute : « je dirais en premier lieu plutôt le confort de pouvoir se référer à des documents cadre : schéma, convention d’objectifs et de moyens, raison d’être !

Une raison d’être comme filtre décisionnel: ça change tout et ça simplifie tellement ! Ça permet de renoncer ou dire non … la chose la plus difficile de ce que je comprends des échos de la vie du réseau. Dans notre cas, ça nous  permet aussi de valider qu’on est OK pour s’engager sur des expérimentations et de prendre des risques.

La démarche RSO, quelle utilité ?

Utile à l’équipe

Chaque salarié déploie ou développe ses compétences dans un environnement stimulant, qui lui donne la possibilité d’apprendre de manière continue,  d’interagir positivement avec des collègues et un environnement professionnel, de se positionner en responsabilité selon les contraintes de service, ses compétences et ses envies, de développer la capacité d’expression de chacun

Utile à  la gouvernance et au projet associatif

Elle travaille sur des questions stratégiques pour le territoire, elle va au-delà de logique de fonctionnement, elle positionne l’OTI comme étant ouvert sur son écosystème, capable de se renouveler, elle est à l’écoute des enjeux du territoire et des besoins des acteurs, elle est en alerte sur les signaux positifs ou négatifs qui peuvent amener à des orientations/réorientation de projets, elle a enrichi sa vision politique (de la majorité et de son opposition constructive), elle stimule les parties prenantes pour qu’elles comprennent et s’investissent pleinement dans leurs rôles. Elle écoute avec considération les propositions de l’équipe et arbitre plus clairement. 

Utile à l’environnement local

L’OTI stimule l’expérimentation et participe à des dynamiques dans un écosystème touristique (public/privé et à l’œuvre sur plusieurs échelles) : il est capable de s’impliquer en tant que pilote ou contributeur de projets à l’œuvre à une échelle donnée (échelle de mon territoire, et échelles partenaires : départementale, régionale, nationale)

Utile pour moi 

Donner du sens à ma fonction de direction :

• • animatrice d’équipe
  • animatrice de gouvernance
  • lien avec l’écosystème de l’OT

En résumé, je dirais que je suis utile en “créant les conditions favorables à l’émergence, la définition, le renouvellement, la formalisation et la réalisation” des objectifs et des actions de la structure.”

Et maintenant ?

Lors de l’AG 2025 , la démarche et ses bénéfices sont mis en avant et inscrits dans le rapport d’activité 2024. C’est une mise en cohérence des différents chantiers menés. 

La feuille de route RSO est désormais totalement inclue dans le plan d’actions global de la structure. Le filtre de la raison d’être permet d’ajuster les actions chaque année pour tendre vers toujours plus de cohérence.

Parmi les prochaines étapes prévues : une anticipation de la pédagogie et de la transmission à déployer à l’occasion du renouvellement de la gouvernance en 2026 pour gagner la confiance des prochains !

Un grand merci à Clotilde pour ce témoignage, à l’ensemble de l’équipe Landes Atlantique Sud pour leur engagement et leur motivation dans cette démarche. Enfin, merci aux membres de la gouvernance de l’OTI qui ont participé aux différents temps de co-construction !